การจัดการความรู้ (Knowledge management - KM)

การจัดการความรู้ (Knowledge management - KM)

KM คืออะไร ?

         การจัดการความรู้ (Knowledge management - KM) คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจาก ข้อมูล ไปสู่ สารสนเทศ เพื่อให้เกิด ความรู้ และ ปัญญา ในที่สุด

         การจัดการความรู้ประกอบไปด้วยชุดของการปฏิบัติงานที่ถูกใช้โดยองค์กรต่างๆ เพื่อที่จะระบุ สร้าง แสดงและกระจายความรู้ เพื่อประโยชน์ในการนำไปใช้และการเรียนรู้ภายในองค์กร อันนำไปสู่การจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการธุรกิจที่ดี องค์กรขนาดใหญ่โดยส่วนมากจะมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการจัดการองค์ความรู้ โดยมักจะเป็นส่วนหนึ่งของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศหรือแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์

         รูปแบบการจัดการองค์ความรู้โดยปกติจะถูกจัดให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและประสงค์ที่จะได้ผลลัพธ์เฉพาะด้าน เช่น เพื่อแบ่งปันภูมิปัญญา,เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน, เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน, หรือเพื่อเพิ่มระดับนวัตกรรมให้สูงขึ้น

นิยามของ KM

         ปัจจุบันโลกได้เข้าสู่ยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ (Knowledge-based Economy – KBE) งานต่างๆ จำเป็นต้องใช้ความรู้มาสร้างผลผลิตให้เกิดมูลค่าเพิ่มมากยิ่งขึ้น การจัดการความรู้เป็นคำกว้างๆ ที่มีความหมายครอบคลุมเทคนิค กลไกต่างๆ มากมาย เพื่อสนับสนุนให้การทำงานของแรงงานความรู้ (Knowledge Worker) มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น กลไกดังกล่าวได้แก่ การรวบรวมความรู้ที่กระจัดกระจายอยู่ที่ต่างๆ มารวมไว้ที่เดียวกัน การสร้างบรรยากาศให้คนคิดค้น เรียนรู้ สร้างความรู้ใหม่ๆ ขึ้น การจัดระเบียบความรู้ในเอกสาร และทำสมุดหน้าเหลืองรวบรวมรายชื่อผู้มีความรู้ในด้านต่างๆ และที่สำคัญที่สุด คือการสร้างช่องทาง และเงื่อนไขให้คนเกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน เพื่อนำไปใช้พัฒนางานของตนให้สัมฤทธิ์ผล

ประเภทของความรู้

         ความรู้สามารถแบ่งออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้สองประเภท คือ ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) และความรู้แฝงเร้น หรือความรู้แบบฝังลึก (Tacit Knowledge) ความรู้ชัดแจ้งคือความรู้ที่เขียนอธิบายออกมาเป็นตัวอักษร เช่น คู่มือปฏิบัติงาน หนังสือ ตำรา เวปไซด์ Blog ฯลฯ ส่วนความรู้แฝงเร้นคือความรู้ที่ฝังอยู่ในตัวคน ไม่ได้ถอดออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร หรือบางครั้งก็ไม่สามารถถอดเป็นลายลักษณ์อักษรได้ ความรู้ที่สำคัญส่วนใหญ่ มีลักษณะเป็นความรู้แฝงเร้น อยู่ในคนทำงาน และผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเรื่อง จึงต้องอาศัยกลไกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้คนได้พบกัน สร้างความไว้วางใจกัน และถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันและกัน

ความรู้แบบฝังลึก

         ความรู้แบบฝังลึก (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ไม่สามารถอธิบายโดยใช้คำพูดได้ มีรากฐานมาจากการกระทำและประสบการณ์ มีลักษณะเป็นความเชื่อ ทักษะ และเป็นอัตวิสัย (Subjective) ต้องการการฝึกฝนเพื่อให้เกิดความชำนาญ มีลักษณะเป็นเรื่องส่วนบุคคล มีบริบทเฉพาะ (Context-specific) ทำให้เป็นทางการและสื่อสารยาก เช่น วิจารณญาณ ความลับทางการค้า วัฒนธรรมองค์กร ทักษะ ความเชี่ยวชาญในเรื่องต่างๆ การเรียนรู้ขององค์กร ความสามารถในการชิมรสไวน์ หรือกระทั่งทักษะในการสังเกตเปลวควันจากปล่องโรงงานว่ามีปัญหาในกระบวนการผลิตหรือไม่

ความรู้เด่นชัด

         ความรู้เด่นชัด (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่รวบรวมได้ง่าย จัดระบบและถ่ายโอนโดยใช้วิธีการดิจิทัล มีลักษณะเป็นวัตถุดิบ (Objective) เป็นทฤษฏี สามารถแปลงเป็นรหัสในการถ่ายทอดโดยวิธีการที่เป็นทางการ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นเพื่อถ่ายทอดความรู้ เช่น นโยบายขององค์กร กระบวนการทำงาน ซอฟต์แวร์ เอกสาร และกลยุทธ์ เป้าหมายและความสามารถขององค์กร

         ความรู้ยิ่งมีลักษณะไม่ชัดแจ้งมากเท่าไร การถ่ายโอนความรู้ยิ่งกระทำได้ยากเท่านั้น ดังนั้นบางคนจึงเรียกความรู้ประเภทนี้ว่าเป็นความรู้แบบเหนียว (Sticky Knowledge) หรือความรู้แบบฝังอยู่ภายใน (Embedded Knowledge) ส่วนความรู้แบบชัดแจ้งมีการถ่ายโอนและแบ่งปันง่าย จึงมีชื่ออีกชื่อหนึ่งว่า ความรู้แบบรั่วไหลได้ง่าย (Leaky Knowledge) ความสัมพันธ์ของความรู้ทั้งสองประเภทเป็นสิ่งที่แยกจากกันไม่ได้ ต้องอาศัยซึ่งกันและกัน (Mutually Constituted) (Tsoukas, 1996) เนื่องจากความรู้แบบฝังลึกเป็นส่วนประกอบของความรู้ทั้งหมด (Grant, 1996) และสามารถแปลงให้เป็นความรู้แบบชัดแจ้งโดยการสื่อสารด้วยคำพูดตามรูปแบบของเซซี (SECI Model) (ของ Nonaka และ Takeuchi) ความรู้ทั้งแบบแฝงเร้นและแบบชัดแจ้งจะมีการแปรเปลี่ยนถ่ายทอดไปตามกลไกต่างๆ เช่น การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การถอดความรู้ การผสานความรู้ และการซึมซับความรู้

         การจัดการความรู้นั้นมีหลายรูปแบบ มีหลากหลายโมเดล แต่ที่น่าสนใจ คือ การจัดการความรู้ ที่ทำให้คนเคารพศักดิ์ศรีของคนอื่น เป็นรูปแบบการจัดการความรู้ที่เชื่อว่า ทุกคนมีความรู้ปฏิบัติในระดับความชำนาญที่ต่างกัน เคารพความรู้ที่อยู่ในคน เพราะหากถ้าเคารพความรู้ในตำราวิชาการอย่างเดียวนั้น ก็เท่ากับว่าเป็นการมองว่า คนที่ไม่ได้เรียนหนังสือ เป็นคนที่ไม่มีความรู้

ระดับของความรู้

         หากจำแนกระดับของความรู้ สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ระดับ คือ

1.    ความรู้เชิงทฤษฏี (Know-What) เป็นความรู้เชิงข้อเท็จจริง รู้อะไร เป็นอะไร จะพบในผู้ที่สำเร็จการศึกษามาใหม่ๆ ที่มีความรู้โดยเฉพาะความรู้ที่จำมาได้จากความรู้ชัดแจ้งซึ่งได้จากการได้เรียนมาก แต่เวลาทำงาน ก็จะไม่มั่นใจ มักจะปรึกษารุ่นพี่ก่อน

2.    ความรู้เชิงทฤษฏีและเชิงบริษัท (Know-How) เป็นความรู้เชื่อมโยงกับโลกของความเป็นจริง ภายใต้สภาพความเป็นจริงที่ซับซ้อนสามารถนำเอาความรู้ชัดแจ้งที่ได้มาประยุกต์ใช้ตามบริบทของตนเองได้ มักพบในคนที่ทำงานไปหลายๆปี จนเกิดความรู้ฝังลึกที่เป็นทักษะหรือประสบการณ์มากขึ้น

3.    ความรู้ในระดับที่อธิบายเหตุผล (Know-Why) เป็น ความรู้เชิงเหตุผลระหว่างเรื่องราวหรือเหตุการณ์ต่างๆ ผลของประสบการณ์แก้ปัญหาที่ซับซ้อน และนำประสบการณ์มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้อื่น เป็นผู้ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเกิดความรู้ฝังลึก สามารถอดความรู้ฝังลึกของตนเองมาแลกเปลี่ยนกับผู้อื่นหรือถ่ายทอดให้ผู้อื่น ได้พร้อมทั้งรับเอาความรู้จากผู้อื่นไปปรับใช้ในบริบทของตนเองได้

4.    ความรู้ในระดับคุณค่า ความเชื่อ (Care-Why) เป็นความรู้ในลักษณะของความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ที่ขับดันมาจากภายในตนเองจะเป็นผู้ที่สามารถสกัด ประมวล วิเคราะห์ความรู้ที่ตนเองมีอยู่ กับความรู้ที่ตนเองได้รับมาสร้างเป็นองค์ความรู้ใหม่ขึ้นมาได้ เช่น สร้างตัวแบบหรือทฤษฏีใหม่หรือนวัตกรรม ขึ้นมาใช้ในการทำงานได้

กรอบแนวคิดการจัดการความรู้

ตัวอย่างแผนผังอิชิคะวะ

         แผนผังอิชิคะวะ (Ishikawa diagram) หรือแผงผังก้างปลา (หรือในชื่ออื่นของไทยเช่น ตัวแบบทูน่า หรือตัวแบบปลาตะเพียน) เป็นกรอบแนวคิดอย่างง่ายในการจัดการความรู้ โดยให้การจัดการความรู้เปรียบเสมือนปลา ซึ่งประด้วยส่วนหัว ลำตัว และหาง แต่ละส่วนมีหน้าที่ที่ต่างกันดังนี้

1.    ส่วนหัวและตา (Knowledge Vision - KV) มองว่ากำลังจะไปทางไหน ซึ่งต้องตอบให้ได้ว่า "ทำ KM ไปเพื่ออะไร"

2.    ส่วนกลางลำตัว (Knowledge Sharing - KS) ส่วนที่เป็นหัวใจให้ความความสำคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ช่วยเหลือ เกื้อกูลกันและกัน

3.    ส่วนหาง (Knowledge Assets - KA) คือ สร้างคลังความรู้ เชื่อโยงเครือข่าย ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ "สะบัดหาง" สร้างพลังจากชุมชนแนวปฏิบัติ

         สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ในประเทศไทย ได้พัฒนาตัวแบบทูน่าเป็น "ตัวแบบปลาตะเพียน" โดยมองว่าองค์การมีหน่วยงานย่อย ซึ่งมีความแตกต่างกัน รูปแบบความรู้แต่ละหน่วยจึงต้องปรับให้เหมาะสมกับบริษัทของตน แต่ทั้งฝูงปลาจะหันหน้าไปทิศทางเดียวกัน

        กรอบความคิดของ Holsapple Holsapple ได้ทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับพัฒนาการของแนวคิดของการจัดการความรู้ 10 แบบมาประมวลซึ่งแสดงถึงส่วนประกอบของการจัดการความรู้ (KM elements) เพื่อนำไปจัดระบบเป็นองค์ประกอบหลัก 3 ด้านของการจัดการความรู้ (Three-fold framework) ได้แก่ ทรัพยการด้านการจัดการความรู้ กิจกรรมการจัดการความรู้ และอิทธิพลของการจัดการความรู้ และให้ผู้เชี่ยวชาญ นักวิชาการ และผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ให้ข้อคิดเห็น วิจารณ์และข้อเสนอแนะ ได้ผลออกมาเป็นกรอบความร่วมมือ (Collaborative Framework)

การถ่ายทอดความรู้

         การถ่ายทอดความรู้ อันเป็นส่วนประกอบของการจัดการองค์ความรู้ ถูกประพฤติปฏิบัติกันมานานแล้ว ตัวอย่างรูปแบบการถ่ายทอดความรู้ เช่น การอภิปรายของเพื่อนร่วมงานในระหว่างการปฏิบัติงาน, การอบรมพนักงานใหม่อย่างเป็นทางการ, ห้องสมุดขององค์กร, โปรแกรมการฝึกสอนทางอาชีพและการเป็นพี่เลี้ยง ซึ่งรูปแบบการถ่ายทอดความรู้มีการพัฒนารูปแบบโดยอาศัยเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ที่กระจายอย่างกว้างขวางในศตวรรษที่ 20 ก่อให้เกิดเทคโนโลยีฐานความรู้, ระบบผู้เชี่ยวชาญและคลังความรู้ ซึ่งทำให้กระบวนการถ่ายทอดความรู้ง่ายมากขึ้น

8 ขั้นตอนการนำ KM สู่การปฏิบัติ

สำหรับ 8 ขั้นตอน ของการนำ KM ไปสู่การปฏิบัติ มีดังนี้

          ขั้นที่ 1 กำหนดและสร้างทีมงานจัดการองค์ความรู้ในองค์กร (Knowledge Management Team) ซึ่งเป็นผู้ที่รับผิดชอบในการสร้าง KM ในองค์กร เชื่อมโยงกับเป้าหมายของผู้นำองค์กร ผู้บริหารโครงการมีทีมงานที่หลากหลายตามลักษณะการดำเนินขององค์กร โดยหลักการจะมีผู้ที่จัดการองค์ความรู้เฉพาะด้าน (Subject Manager), ผู้เชื่อมโยงองค์ความรู้จากหลายกลุ่มผู้เชี่ยวชาญไปยังผู้ใช้ที่ต้องการ (Knowledge Broker), ผู้เชี่ยวชาญกระบวนการ KM ซึ่งทำหน้าที่เป็นโค้ชในองค์กร (KM Coordinator), และที่ปรึกษา (KM Project Consultant)

          ขั้นที่ 2 กำหนดกลยุทธ์ KM ขององค์กร โดยการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรว่ามีสาระสำคัญด้านใดบ้าง ดำเนินการวิเคราะห์โอกาสและองค์ความรู้ที่จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรทั้งทางด้านธุรกิจและงานปฏิบัติการ เลือกองค์ความรู้ที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์กรสูงสุด เพื่อคัดเลือกมาดำเนินการเป็นโครงการนำร่อง

          ขั้นที่ 3 ดำเนินการสำรวจระบบการจัดการองค์ความรู้ที่มีอยู่แล้วในองค์กร เช่น ระบบฐานข้อมูล ระบบ IT เพื่อทำการต่อยอดโดยไม่ต้องเสียเวลาสร้างขึ้นมาใหม่

          ขั้นที่ 4 คัดเลือกโครงการนำร่อง (Quick Win-KM Projects) ให้เลือกโครงการนำร่อง 2-3 โครงการ ตามความเหมาะสมของระดับความยากง่ายของโครงการและความพร้อมของทีมงาน และความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ การที่มุ่งเน้นเพียงโครงการนำร่องจะมีโอกาสสำเร็จสูง และสามารถสร้างความเชื่อมั่น และเห็นผลประโยชน์ของ KM ชัดเจนขึ้น จับต้องได้มากขึ้น

          ขั้นที่ 5 สร้างโครงสร้างการจัดการ KM ในองค์กร การจัดการองค์ความรู้ในองค์กรจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร และผู้เชี่ยวชาญในแต่ละด้าน เพื่อสร้างองค์ความรู้แลกเปลี่ยน และใช้องค์ความรู้ให้เกิดประโยชน์ การเชื่อมโยงองค์ความรู้ในองค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบพื้นฐาน เช่น ระบบ IT และเครือข่ายรองรับ เครือข่ายที่เกี่ยวข้องกับคนที่จะเข้ามาใช้ และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ อาจใช้หลักการชุมชนนักปฏิบัติ หรือ Community of Practice, COP ส่วนระบบโครงสร้าง IT จะช่วยเชื่อมโยงเครือข่ายและชุมชนเข้าด้วยกัน และจัดการระบบข้อมูล เพื่อสนับสนุนกระบวนการจัดการองค์ความรู้ในองค์กร ปัจจัยแห่งความสำเร็จไม่ใช่อยู่ที่กระบวนการจัดการองค์ความรู้ที่ดี แต่อยู่ที่โครงสร้างการจัดการ วิธีบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) การปลูกฝังวัฒนธรรม การเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ โดยมีระบบการบริหารงานบุคคล คือ การประเมินผลและการให้รางวัล ทั้งในรูปแบบที่เป็นตัวเงิน และไม่เป็นตัวเงิน เมื่อมีการจัดตั้งระบบ KM แล้วเสร็จ อาจจะมีการโอนงานจากการบริหารงานโครงการสู่การบริหารงานแบบกระบวนการ โดยการจัดตั้งศูนย์กลางความรู้ขององค์กรดำเนินการจัดการองค์ความรู้ในองค์กรต่อไป

          ขั้นที่ 6 กำหนดเทคโนโลยีสนับสนุนการจัดการ KM ตั้งแต่การจัดเก็บ การจัดระบบ การสืบค้น และการค้นหาองค์ความรู้ที่ต้องการใช้ประโยชน์ ดังนั้น ระบบ IT และเครือข่ายจึงมีสาระสำคัญในการสนับสนุน KM ทั้งอยู่ในรูปแบบ พอร์ทอล (Portal) ขององค์กร และของบุคคล (Personal Portal) และระบบสื่อสาร เช่น โทรศัพท์, เทเลคอนเฟอเร็นซ์, อีเมลและระบบรองรับการทำงานร่วมกัน (Collaboration)

          ขั้นที่ 7 กำหนดแผนปฏิบัติการหลัก เพื่อเป็นศูนย์กลางและเป็นวาระขององค์กรในการจัดการสร้าง KM ให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร สามารถแบ่งได้เป็น 2 ลักษณะหลักๆ คือ การบริหารโครงการ KM และการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร

          ขั้นที่ 8 การติดตาม ควบคุม และเปิดโครงการ โดยธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง การจัดการองค์ความรู้ในองค์กรไม่มีวันจบสิ้น อย่างไรก็ตามการดำเนินการต้องมีการติดตามผลควบคุม จากตัวชี้วัดความสำเร็จ โดยเฉพาะโครงการนำร่อง ว่า KM สามารถก่อให้เกิดประสิทธิผล (Effective ness) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และผลิตผล (Productivity) ที่สูงขึ้นในองค์กรได้หรือไม่ และกระบวนการ KM เกิดขึ้นจริงในองค์กรหรือไม่ เช่น อัตราการเติบโตขององค์ความรู้ใหม่ในองค์กร การเข้ามาใช้ฐานข้อมูล ความรู้ในองค์กรมีอัตราการใช้งานอย่างไร เมื่อโครงการนำร่องบรรลุเป้าหมายจะมีการทบทวน กระบวนการทำงานทั้งหมด ทั้งในส่วนที่สำเร็จ และบทเรียนที่เกิดขึ้น เพื่อนำมาเป็นข้อมูลป้อนกลับ ปรับปรุงกระบวนการให้ดียิ่งขึ้นต่อไป

         จะเห็นว่า แนวทางการจัดตั้ง KM ในองค์กรทั้ง 8 ขั้นตอน ไม่ยาก แต่สิ่งที่ยากกว่า คือ การเริ่มลงมือปฏิบัติและสร้างสรรค์ให้เป็นจริง โดยมีความมุ่งมั่นที่จะร่วมมือร่วมใจกันฟันฝ่าอุปสรรคสู่ความสำเร็จให้จงได้

MGT 516 งานครั้งที่ 4 Panasonic creates a Single Version of the Truth from It’s Data

Panasonic creates a Single Version of the Truth from It’s Data

พานาโซนิก เป็นหนึ่งในผู้นำด้านการผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ภายใต้การควบคุมของบริษัท Matsushita electric โดยมีการรวมกลุ่มมากกว่า 600 ห้างหุ้นส่วน ในการรวมตัวกันครั้งนี้ ธุรกิจของ Matsushita มีผลผลิตมากกว่า 15,000 ชนิด ในตลาดทั่วโลก และมีคนงานมากกว่า 330,000 ทุกเชื้อชาติ โดยเฉพาะในยุโรป พานาโซนิกมี 15 ผู้ประกอบการ 14 โรงงานผลิต 5 ศูนย์วิจัย และ 7 ศูนย์บริหารจัดการ รวมถึงมีอิทธิพลทั่วโลก ทั้งเอเชียและอเมริกาเหนือ จึงทำให้มั่นใจได้ว่า พานาโซนิกมีการจัดการที่ครอบคลุมอยู่ทั่วโลก

ด้วยจำนวนข้อมูลของบริษัทที่มีความแตกต่างกันและมีจำนวนมาก ทางบริษัท ได้ค้นพบข้อมูลของสินค้าและลูกค้า ซึ่งบ่อยครั้งมีความไม่แน่นอน ซับซ้อน และไม่สมบูรณ์ โดยในภาคส่วนต่าง ๆของบริษัท ต่างมีแหล่งข้อมูลของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ทำให้การดำเนินการของบริษัทมีประสิทธิภาพลดลง และต้องสูญเสียเงินเป็นจำนวนมากในการบริหารจัดการในภาครวม

ข้อมูลที่จำเป็นในการวางจำหน่ายสินค้าของพานาโซนิก มีทั้งรูปภาพ คำอธิบายรายละเอียดของสินค้า คู่มือการใช้งาน ราคา และแผนการตลาด โดยผู้ขายต่างก็ต้องปรับเปลี่ยนข้อมูลให้เหมาะสมกับประเทศและท้องถิ่นของตน ซึ่งต้องใช้เวลานานมากในรวบรวมและปรับเปลี่ยนข้อมูลในการวางจำหน่ายสินค้าใหม่ในตลาดโลก

เพื่อที่จะแก้ปัญหาดังกล่าว พานาโซนิกได้ออกนโยบาย Single vision of the truth

ในปัจจุบัน ข้อมูลส่วนใหญ่ถูกส่งผ่านระบบต่างๆ หลายระบบ เช่น โทรสาร จดหมายอิเล็กทรอนิกส์ โทรศัพท์ รวมถึงจดหมาย ต่างคนต่างเลือกวิธีการที่แตกต่างกัน ส่งผลถึงความไม่มีประสิทธิภาพและความถูกต้องที่ลดลงของข้อมูล ถ้าแก้ปัญหานี้ได้ ทางพานาโซนิก ก็จะสามารถเพิ่มความเร็วในการส่งสินค้าออกตลาดได้มากขึ้น

พานาโซนิก มีความพอใจกับตัวเลขของความสำเร็จในการเป็นผู้นำด้านทีวีพลาสมา การปรับเปลี่ยนผู้บริหารของบริษัท รวมถึงนโยบายทางการตลาดที่ว่า Panasonic ideas for life เป็นอย่างมาก อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ถูกทำให้ด้อยลงจากค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการบริหารจัดการของบริษัท

เมื่อ Fumio Otsubo เข้ามาเป็นประธานบริหารในปี 2006 ขณะนั้นบริษัทมีกำไรจากการบริหารจัดการเพียง 5% โดยคณะกรรมการบริษัทคาดหวังให้เขาเพิ่มผลกำไรเป็น 10% ภายในปี 2010

ในอุตสาหกรรมของพานาโซนิก ผู้บริโภคต้องการเทคโนโลยีใหม่ๆ ในราคาที่ถูกลงเรื่อยๆ โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่สำคัญของพานาโซนิก เช่น ทีวีพลาสมาและเครื่องเล่นดีวีดี ดังนั้น Otsubo จึงไม่เพิ่มกำไร โดยการเพิ่มราคา แต่ลดราคาให้ต่ำลง โดยเพิ่มยอดขายแทน

ในยุโรป พานาโซนิกเริ่มจะใช้แผนการกระจายข้อมูลแก่ผู้แทนและลูกค้า แทนการรวบรวมข้อมูลการตลาดเหมือนแต่ก่อน ก่อนหน้านี้ พนักงานของเขาต้องร้องขอข้อมูลสินค้าและการตลาด จากหลายตัวแทนของบริษัท แต่ภายใต้แผนการกระจายข้อมูลนี้ จะมีข้อมูลส่วนกลางแจกจ่ายไปให้ลูกจ้างและพนักงานทุกคนที่ต้องการมัน และเพื่อจะให้เป็นสากล ผู้ที่ต้องการข้อมูล รวมถึงผู้ค้ารวมรายปลีก และผู้ค้าในระบบอินเตอร์เน็ต จะได้รับข้อมูลทั้งหมดของสินค้าทันทีที่ผลิตออกสู่ตลาด โดยประโยชน์ของแผนการนี้ ไม่ใช่เพียงการผลิต หรือการมีข้อมูลของสินค้าที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่มันจะทำให้ลูกค้าของพานาโซนิก จะไม่ลังเลใจในการเลือกซื้อสินค้าของพวกเขา และหันไปเลือกซื้อสินค้าของคู่แข่งแทน

เทคนิคของพานาโซนิกในยุโรป คือมีแผนการจัดการข้อมูลหลัก (MDM-Master Data Management) ซึ่งเป็นโปรแกรมของ IBM โดยโปรแกรมจะทำให้สามารถรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลในขณะเดียวกัน ทำให้โดยรวมแล้ว บริษัทสามารถควบคุมการจัดการข้อมูลได้ดีกว่าเดิม

โดยทั่วไป MDM มีจุดประสงค์เพื่อจะรวบรวมข้อมูลที่แตกต่างกันมาประสานกัน

เป็นข้อมูลหลักเพียงหนึ่งเดียว โดยบริษัทได้มีการปรับเปลี่ยน MDM เพื่อจะแก้ปัญหาความขัดแย้งของข้อมูลของแผนกต่างๆของบริษัท โดยจะมีประโยชน์ในหลายบริษัทที่มีข้อมูลออกมาหลากหลาย ในขณะที่บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็ก จะไม่เป็นคู่แข่งที่จำเป็นต้องใช้ MDM อยู่แล้ว

MDM เป็นกระบวนการที่มีหลายขั้นตอน ตั้งแต่การวิเคราะห์ การรวบรวมข้อมูล การดัดแปลง การโอนย้าย และการพัฒนาโครงสร้างของข้อมูลหลัก โดยระบบนี้จะสร้างและบันทึกข้อมูลหลัก ๆ ของทั้งบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญของบริษัทและองค์กร ที่จะกำหนดนโยบายที่ชัดเจน และไม่ให้ถูกเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย เมื่อ MDM ถูกนำมาใช้ พนักงานสามารถเข้าสู่ระบบของการรวบรวมข้อมูลได้ แต่จำเป็นต้องมีเครื่องมือที่ทำให้การปรับเปลี่ยนข้อมูลนั้นมีมาตรฐาน เช่น ข้อมูลที่อยู่ลูกค้า เลขรหัสต่างๆของสินค้า โดยระบบบริการของ MDM นั้น มีไว้เพื่อให้ข้อมูลที่ป้อนเข้ามา

มีการปรับปรุงให้เข้ากับข้อมูลหลักได้

ในกรณีของพานาโซนิกที่ใช้ MDM ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยภายใน 1 ปีครึ่ง ในยุโรป พานาโซนิกสามารถผลิตสินค้าเข้าสู่ท้องตลาดได้เร็วขึ้น และใช้เวลาในการผลิตและกระจายข้อมูลสินค้าน้อยลงกว่าครึ่งหนึ่ง โดยในการผลิตสินค้าตัวใหม่สู่ตลาด ใช้เวลาจาก 5-6 เดือน เป็น 1-2 เดือนเท่านั้น พานาโซนิกในยุโรป มีประสิทธิภาพที่เพิ่มมากขึ้น และสามารถลดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิตหลายล้านยูโรต่อปี อีกทั้งยังสามารถเพิ่มยอดขายได้อีก 3.5 %

อย่างไรก็ตาม Paul Jackson นักวิเคราะห์ข้อมูลของบริษัท Forester ได้เตือนถึงอันตรายในการตั้งเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายที่มีพื้นฐานมาจากการปรับปรุงข้อมูล เขาได้ชี้แนะว่า การกำหนดราคา การสร้างนวัตกรรม และแผนการร่วมมือในภาคต่างๆ เป็นแผนการตลาดที่ดีกว่าในระยะยาว สำหรับตลาดโลกที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดที่มากขึ้นในทุกวันนี้

ในอเมริกาเหนือ พานาโซนิก เริ่มมีการปรับปรุงข้อมูล แต่พวกเขาไม่จำเป็นต้องเผชิญหน้ากับปัญหา หลายภาษา หลายประเทศ หรือหลายสกุลเงิน ซึ่งส่งผลต่อการวางจำหน่ายสินค้าในตลาดเหมือนในยุโรป อย่างไรก็ตาม ความท้าทายในการจัดการสายงานการผลิตและการรวบรวมข้อมูลสินค้าที่ดียังเป็นสิ่งที่น่าสนใจอยู่

พานาโซนิก เผชิญกับปัญหานี้ เมื่อต้องการเป็นผู้ให้ข้อมูล มุมมองของสินค้าต่างๆของตนแก่ลูกค้ารายใหญ่ในตลาดโลก เริ่มโดยพานาโซนิกต้องระบุความต้องการของข้อมูลที่ตลาดโลกต้องการ และข้อมูลนั้นต้องใกล้เคียงกับมาตรฐานอุตสาหกรรมในปัจจุบัน ดังนั้นเมื่อผู้ผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ ได้เข้าสู่ระบบของพานาโซนิกแล้ว พวกเขาก็จะพบในสิ่งที่พวกเขาต้องการ

พานาโซนิก ได้ร่วมมือกับ IBM ที่จะสร้างเครือข่ายข้อมูลที่จะเก็บข้อมูลสำหรับสินค้า โดยข้อมูลบางส่วน เช่น สินค้าที่ผลิตโดยผู้ค้ารายใหม่ ที่ไม่ถูกบันทึกในข้อมูลหลักของบริษัท พานาโซนิก ได้วางระบบให้ข้อมูลนั้นเข้าสู่ระบบรวบรวมวิเคราะห์ เพื่อให้ข้อมูลดังกล่าวออกสู่ตลาดโลกได้

แต่ละบริษัท มีเครื่องมือหลายอย่างที่จะทำให้ตนมีส่วนแบ่งทางการตลาดของสินค้าใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้น โดยเครื่องมือของแต่ละบริษัทนั้น มีแนวทางและพื้นฐานแตกต่างกันไป ส่วนพานาโซนิกต้องการกฎเกณฑ์การจัดการข้อมูลหลักที่ชัดเจน เพื่อไม่ให้สามารถปรับเปลี่ยนได้โดยง่าย เพื่อให้เป้าหมายและข้อมูลหลักที่สำคัญยังคงอยู่

Bob Schwartz รองประธานบริษัทพานาโซนิกในอเมริกาเหนือ หวังว่าท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือดนี้ จุดยืนของบริษัทของเขาจะสามารถชักชวนให้บุคคลทั่วไปให้การสนับสนุนในการแบ่งปันข้อมูลกับทางบริษัทของเขา อย่างไรก็ตาม เขาคิดว่าจากจุดนี้จะเป็นจุดที่ยากขึ้นเรื่อยๆในการบริหารงานท่ามกลางการแข่งขันในปัจจุบัน

นอกจากหน่วยงานต่างๆ ของพานาโซนิกในอเมริกาเหนือแล้ว พวกเขายังมีพันธมิตรอื่นอีกในการผลิตสินค้าส่งออก ถ้าขาดพันธมิตรเหล่านี้ ระบบการตลาดในอเมริกาเหนือจะมีศักยภาพไม่เต็มที่ ซึ่งปัญหานี้ ถือเป็นปัญหาที่สำคัญของพานาโซนิกในยุโรป ซึ่งบริษัทพันธมิตรส่วนใหญ่อยู่ในเอเชีย ที่มีระบบการจัดการข้อมูลสินค้าของตัวเอง Paul Bolton ผู้จัดการอาวุโส แผนกการค้าและลูกค้าสัมพันธ์ ได้แก้ปัญหานี้โดยกระจายข้อมูลของสินค้าจากบริษัทแม่ในยุโรปก่อน ซึ่งพิสูจน์ได้ว่าข้อมูลนั้นดี มีประสิทธิภาพ และนำไปเผยแพร่แก่ผู้ผลิตอื่นๆ จนยอมรับข้อมูลสินค้าของเขา

Schwartz ได้วางแผนและวิธีการ ที่จะจัดการกับปัญหานี้ด้วย เขากล่าวว่าอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุด คือการชักชวนให้สำนักงานพานาโซนิกในญี่ปุ่น ร่วมมือในการใช้ข้อมูลสินค้ากับพวกเขาเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของโลกในปัจจุบัน ถ้าทำได้เพียงเท่านี้ MDM ก็จะประสบผลสำเร็จอย่างเต็มที่

ขณะเดียวกัน Schwartz ได้เข้าถึงผู้ขายในอเมริกา ซึ่งทำให้เขาได้รับกำไรเพิ่มขึ้นจากการปรับปรุงข้อมูลของบริษัท พานาโซนิกสามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้มาลดเวลาในการเก็บสินค้าราคาแพงมาไว้ในสต็อค เช่น ทีวีพลาสมาขนาดใหญ่ จาก 35 วันเป็น 7 วันซึ่งถือเป็นการเพิ่มกำไรให้แก่บริษัทเป็นอย่างยิ่ง

ตอบคำถาม
1. ประเมินค่าการใช้กลยุทธ์การทำธุรกิจของพานาโซนิค ที่มีอิทธิพลต่อการแข่งขัน และรูปแบบการประเมินค่านิยม
ตอบ กลยุทธ์การทำธุรกิจของพานาโซนิค ที่มีอิทธิพลต่อการแข่งขัน และรูปแบบการประเมินค่าห่วงโซ่ โดยการใช้แผนการกระจายข้อมูลแก่ผู้แทนและลูกค้า แทนการรวบรวมข้อมูลการตลาดเหมือนแต่ก่อน ซึ่งก่อนหน้านี้ พนักงานของเขาต้องร้องขอข้อมูลสินค้าและการตลาด จากหลายตัวแทนของบริษัท แต่ภายใต้แผนการกระจายข้อมูลนี้ จะมีข้อมูลส่วนกลางแจกจ่ายไปให้ลูกจ้างและพนักงานทุกคนที่ต้องการข้อมูล และเพื่อจะให้เป็นสากล ผู้ที่ต้องการข้อมูล รวมถึงผู้ค้ารวมรายปลีก และผู้ค้าในระบบอินเตอร์เน็ต จะได้รับข้อมูลทั้งหมดของสินค้าทันทีที่ผลิตออกสู่ตลาด โดยประโยชน์ของแผนการนี้ ไม่ใช่เพียงการผลิต หรือการมีข้อมูลของสินค้าที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่มันจะทำให้ลูกค้าของพานาโซนิก จะไม่ลังเลใจในการเลือกซื้อสินค้าของพวกเขา และหันไปเลือกซื้อสินค้าของคู่แข่งแทน และ พานาโซนิก ได้ร่วมมือกับ IBM ที่จะสร้างเครือข่ายข้อมูลที่จะเก็บข้อมูลสำหรับสินค้า โดยข้อมูลบางส่วน เช่น สินค้าที่ผลิตโดยผู้ค้ารายใหม่ ที่ไม่ถูกบันทึกในข้อมูลหลักของบริษัท พานาโซนิก ได้วางระบบให้ข้อมูลนั้นเข้าสู่ระบบรวบรวมวิเคราะห์ เพื่อให้ข้อมูลดังกล่าวออกสู่ตลาดโลกได้
แต่ละบริษัท มีเครื่องมือหลายอย่างที่จะทำให้ตนมีส่วนแบ่งทางการตลาดของสินค้าใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้น โดยเครื่องมือของแต่ละบริษัทนั้น มีแนวทางและพื้นฐานแตกต่างกันไป ส่วนพานาโซนิกต้องการกฎเกณฑ์การจัดการข้อมูลหลักที่ชัดเจน เพื่อไม่ให้สามารถปรับเปลี่ยนได้โดยง่าย เพื่อให้เป้าหมายและข้อมูลหลักที่สำคัญยังคงอยู่

2. ปัญหาการจัดการที่เกี่ยวกับข้อมูลของพานาโซนิคมีผลกระทบต่อการดำเนินการธุรกิจ และความสามารถในการปฏิบัติการตามกลยุทธ์อย่างไร
ตอบ เนื่องจากพานาโซนิค มีการรวมกลุ่มมากกว่า 600 ห้างหุ้นส่วน ในการรวมตัวกัน ธุรกิจของ Matsushita มีผลผลิตมากกว่า 15,000 ชนิด ในตลาดทั่วโลก และมีคนงานมากกว่า 330,000 ทุกเชื้อชาติ โดยเฉพาะในยุโรป พานาโซนิกมี 15 ผู้ประกอบการ 14 โรงงานผลิต 5 ศูนย์วิจัย และ 7 ศูนย์บริหารจัดการ รวมถึงมีอิทธิพลทั่วโลก ทั้งเอเชียและอเมริกาเหนือ จำนวนข้อมูลของบริษัทที่มีความแตกต่างกันและมีจำนวนมาก ทางบริษัท ได้ค้นพบข้อมูลของสินค้าและลูกค้า ซึ่งบ่อยครั้งมีความไม่แน่นอน ซับซ้อน และไม่สมบูรณ์ โดยในภาคส่วนต่าง ๆของบริษัท ต่างมีแหล่งข้อมูลของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ทำให้การดำเนินการของบริษัทมีประสิทธิภาพลดลง และต้องสูญเสียเงินเป็นจำนวนมากในการบริหารจัดการในภาครวม
ข้อมูลที่จำเป็นในการวางจำหน่ายสินค้าของพานาโซนิก มีทั้งรูปภาพ คำอธิบายรายละเอียดของสินค้า คู่มือการใช้งาน ราคา และแผนการตลาด โดยผู้ขายต่างก็ต้องปรับเปลี่ยนข้อมูลให้เหมาะสมกับประเทศและท้องถิ่นของตน ซึ่งต้องใช้เวลานานมากในรวบรวมและปรับเปลี่ยนข้อมูลในการวางจำหน่ายสินค้า ใหม่ในตลาดโลก
เพื่อที่จะแก้ปัญหาดังกล่าว พานาโซนิกได้ออกนโยบาย Single vision of the truth
ใน ปัจจุบัน ข้อมูลส่วนใหญ่ถูกส่งผ่านระบบต่างๆ หลายระบบ เช่น โทรสาร จดหมายอิเล็กทรอนิกส์ โทรศัพท์ รวมถึงจดหมาย ต่างคนต่างเลือกวิธีการที่แตกต่างกัน ส่งผลถึงความไม่มีประสิทธิภาพและความถูกต้องที่ลดลงของข้อมูล ถ้าแก้ปัญหานี้ได้ ทางพานาโซนิก ก็จะสามารถเพิ่มความเร็วในการส่งสินค้าออกตลาดได้มากขึ้น

3. มีการจัดการปัญหาด้านผู้นำข้อมูลหลักอย่างไร และมีผลกระทบต่อการแก้ปัญหานั้นอย่างไร
ตอบ พานาโซนิค มีแผนการจัดการกับปัญหาด้านผู้นำข้อมูลหลัก โดยใช้ ระบบ (MDM-Master Data Management) ซึ่งเป็นโปรแกรมของ IBM โดยโปรแกรมจะทำให้สามารถรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลในขณะเดียวกัน ทำให้โดยรวมแล้ว บริษัทสามารถควบคุมการจัดการข้อมูลได้ดีกว่าเดิม
โดยทั่วไป MDM มีจุดประสงค์เพื่อจะรวบรวมข้อมูลที่แตกต่างกันมาประสานกัน
เป็น ข้อมูลหลักเพียงหนึ่งเดียว โดยบริษัทได้มีการปรับเปลี่ยน MDM เพื่อจะแก้ปัญหาความขัดแย้งของข้อมูลของแผนกต่างๆของบริษัท โดยจะมีประโยชน์ในหลายบริษัทที่มีข้อมูลออกมาหลากหลาย ในขณะที่บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็ก จะไม่เป็นคู่แข่งที่จำเป็นต้องใช้ MDM อยู่แล้ว
MDM เป็นกระบวนการที่มีหลายขั้นตอน ตั้งแต่การวิเคราะห์ การรวบรวมข้อมูล การดัดแปลง การโอนย้าย และการพัฒนาโครงสร้างของข้อมูลหลัก โดยระบบนี้จะสร้างและบันทึกข้อมูลหลัก ๆ ของทั้งบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญของบริษัทและองค์กร ที่จะกำหนดนโยบายที่ชัดเจน และไม่ให้ถูกเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย เมื่อ MDM ถูกนำมาใช้ พนักงานสามารถเข้าสู่ระบบของการรวบรวมข้อมูลได้ แต่จำเป็นต้องมีเครื่องมือที่ทำให้การปรับเปลี่ยนข้อมูลนั้นมีมาตรฐาน เช่น ข้อมูลที่อยู่ลูกค้า เลขรหัสต่างๆของสินค้า โดยระบบบริการของ MDM นั้น มีไว้เพื่อให้ข้อมูลที่ป้อนเข้ามา
มีการปรับปรุงให้เข้ากับข้อมูลหลักได้
ผล กระทบที่จะตามมาคือ ถ้าตั้งเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายที่มีพื้นฐานมาจากการปรับปรุงข้อมูล โดยการกำหนดราคา การสร้างนวัตกรรม และแผนการร่วมมือในภาคต่างๆ อาจเป็นอันตรายได้ เพราะการตั้งเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายที่มีพื้นฐานมาจากการปรับปรุงข้อมูล โดยการกำหนดราคา การสร้างนวัตกรรม และแผนการร่วมมือในภาคต่างๆ เป็นแผนการตลาดที่ดีกว่า ในระยะยาว สำหรับตลาดโลกที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดที่มากขึ้น

4. อะไรคือความเสี่ยงที่พานาโซนิคต้องเผชิญในวิธีการแก้ไขปัญหานั้น
ตอบ ข้อมูลส่วนใหญ่ของพานาโซนิคได้ถูกส่งผ่านระบบต่างๆ หลายระบบ เช่น โทรสาร จดหมายอิเล็กทรอนิกส์ โทรศัพท์ รวมถึงจดหมาย ต่างคนต่างเลือกวิธีการที่แตกต่างกัน ส่งผลถึงความไม่มีประสิทธิภาพและความถูกต้องที่ลดลงของข้อมูล ถ้าแก้ปัญหานี้ได้ ทางพานาโซนิก ก็จะสามารถเพิ่มความเร็วในการส่งสินค้าออกตลาดได้มากขึ้น
วิธีแก้ปัญหาคือ การใช้ระบบ MDM เป็นกระบวนการที่มีหลายขั้นตอน ตั้งแต่การวิเคราะห์ การรวบรวมข้อมูล การดัดแปลง การโอนย้าย และการพัฒนาโครงสร้างของข้อมูลหลัก โดยระบบนี้จะสร้างและบันทึกข้อมูลหลัก ๆ ของทั้งบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญของบริษัทและองค์กร ที่จะกำหนดนโยบายที่ชัดเจน และไม่ให้ถูกเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย เมื่อ MDM ถูกนำมาใช้ พนักงานสามารถเข้าสู่ระบบของการรวบรวมข้อมูลได้ แต่จำเป็นต้องมีเครื่องมือที่ทำให้การปรับเปลี่ยนข้อมูลนั้นมีมาตรฐาน เช่น ข้อมูลที่อยู่ลูกค้า เลขรหัสต่างๆของสินค้า โดยระบบบริการของ MDM นั้น มีไว้เพื่อให้ข้อมูลที่ป้อนเข้ามา มีการปรับปรุงให้เข้ากับข้อมูลหลักได้