กรณีศึกษา MGT 516
Blockbuster vs. netflix : which will
win out? Case study
Blockbuster vs. netflix : which will
win out? Case study
บล็อกบัสเตอร์กับ Netflix: ซึ่งจะเป็นผู้ชนะออกมา? กรณีศึกษา
When blockbuster entered the video rental
business in 1985, the industry consisted mostly of independent,
mom-and-pop-style stores whose entire reach may have been two towns or a few
city blocks. in its first 20 years of business, the rental giant opened 9,100
stores in 25 countries, gaining a market share that has been enjoyed by few
companies in any industry.
เมื่อลูกระเบิดเข้ามาในธุรกิจให้เช่าวิดีโอในปี
1985
อุตสาหกรรมส่วนใหญ่ของอิสระร้านค้าแม่และป๊อปอัพที่มีสไตล์การเข้าถึงอาจมีสองเมืองหรือบล็อกไม่กี่เมืองทั้ง
ในปีแรก 20 ของธุรกิจยักษ์เช่าเปิดร้านค้าใน 9,100 25
ประเทศได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ได้รับความสุขโดยไม่กี่ บริษัท ในอุตสาหกรรมใด
Blockbuster equipped each of its video rental
stores with custom software it had designed to simplify rental and sale
transactions. An automated point-of-sale system uses a laser ber code scanner
to read data items being rented or sold and from a Blockbuster customer's
identification card. These data are transmitted to Blockbuster's corporate
computer center. Managment uses these data to monitor sales and to analyze the
demographics, and rental and salas patterns for each store to improve its
marketing decisions.
บัสเตอร์พร้อมของแต่ละร้านค้าที่เช่าวิดีโอด้วยซอฟต์แวร์ที่กำหนดเองได้รับการออกแบบมาเพื่อลดความซับซ้อนการทำธุรกรรมและการขายให้เช่าระบบจุดขายของอัตโนมัติใช้เลเซอร์สแกนเนอร์รหัสเบอร์ที่จะอ่านรายการข้อมูลที่ถูกเช่าหรือขายและจากบัตรประจำตัวประชาชนของลูกค้าบัสเตอร์
ข้อมูลเหล่านี้จะถูกส่งไปยังศูนย์คอมพิวเตอร์บัสเตอร์ขององค์กร
การจัดการใช้ข้อมูลเหล่านี้ในการตรวจสอบการขายและการวิเคราะห์ประชากรและรูปแบบเช่าและศาลาสำหรับเก็บกันเพื่อปรับปรุงการตัดสินใจทางการตลาดของ
Blockbuster's success was based on video tape rentals
and sales and rentals of DVDs. By 2004, Blockbuster possessed a 40-percent
share of the U.S. video rental market, estimated to range from $7 billion of
business per year to $9 billion; Blockbuster also had video sales of around $16
billion.
ความสำเร็จของบัสเตอร์ก็ขึ้นอยู่กับร้านวีดีโอเทปและการขายและเช่าดีวีดี
โดยปี 2004 มีบัสเตอร์หุ้นร้อยละ 40 ของตลาดสหรัฐเช่าวิดีโอประมาณช่วงจาก $ 7000000000 ของธุรกิจต่อปีถึง $ 9 พันล้านบัสเตอร์ยังมียอดขายวิดีโอของรอบ 16000000000 $
The greatest threat to Blockbuster's viability
came from the emergence of a new business model in the video rental customers
who valued convenience above all else. First, the upstart eliminated the need
for a physical store. All interactions between Netflix and its customers took
place on the Internet and through the postal service. Users could go online and
create a wish list of movies they wanted to rent. For a monthly service fee,
Netflix mailed up to three movies at a time, which the customer could keep for
as long as he or she wanted without incurring late charges. When finished with
a movie, the customer mailed it back to netflix in in prestamped packaging
provided by the company. Returning a movie prompted Netflix to send the next
tile on the customer's wish list. For $19.95 a month,
Netflix customers had access to thousands of movie titles without leaving their
homes.
ภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อศักยภาพของบัสเตอร์มาจากการวิวัฒนาการของรูปแบบธุรกิจใหม่ในลูกค้าเช่าวิดีโอที่มีมูลค่าความสะดวกเหนือสิ่งอื่นใด
ก่อนพุ่งพรวดกำจัดความจำเป็นในการจัดเก็บทางกายภาพ ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง Netflix และลูกค้าที่เกิดขึ้นบนอินเทอร์เน็ตและผ่านบริการไปรษณีย์
ผู้ใช้สามารถเข้าสู่ระบบออนไลน์และสร้างรายการสินค้าที่ต้องการของภาพยนตร์ที่พวกเขาต้องการที่จะให้เช่า
สำหรับค่าบริการรายเดือน, Netflix
ส่งถึงสามภาพยนตร์ในเวลาซึ่งลูกค้าสามารถเก็บได้นานเท่าที่เขาหรือเธอต้องการโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในช่วงปลาย
เมื่อเสร็จสิ้นภาพยนตร์ลูกค้าส่งมันกลับไปใน Netflix
ในบรรจุภัณฑ์ prestamped ให้บริการโดย บริษัท
กลับภาพยนตร์ได้รับแจ้ง Netflix เพื่อส่งต่อไปกระเบื้องเมื่อรายการสินค้าที่ต้องการของลูกค้า
สำหรับ $ 19.95 เดือนลูกค้า Netflix
ได้เข้าถึงหลายพันชื่อภาพยนตร์โดยไม่ต้องออกบ้านของพวกเขา
According to Kagan Research LIC, revenues from
online movie rentals, which were basically nonexistent in 1998,
rose to $522 million in 2004. Kagan
projected that the total revenue would appoach $1 billion
in 2005 and by 2009. As Netflix
caught on and its subscription model became popular, Netflix's in market share,
from 2 to 7 percent between 2003 and 2004, gave Blockbuster true cause
for concern.
ตาม Kagan วิจัย LIC, รายได้จากการเช่าภาพยนตร์ออนไลน์ซึ่งเป็นตัวตนในปี
1998 พื้นลุกขึ้น $ 522,000,000 ในปี 2004 Kagan คาดการณ์ว่ารายได้รวมจะ appoach 1000000000 $ ในปี 2005 และปี 2009 เป็น Netflix ติดบนและรูปแบบการสมัครของกลายเป็นที่นิยม, Netflix
ในส่วนแบ่งการตลาด 2-7 เปอร์เซ็นต์ระหว่างปี 2003 และ 2004 ให้สาเหตุที่แท้จริงบัสเตอร์สำหรับความห่วงใย
To compete in the changing marketplace,
Blockbuster made some dramatic changes in its business beginning in 2003. It added online rental service ; Movie Pass, a monthly
subscription service for in-store customers; Game Pass, a subscription service
for video games; a trading service for movies and games; and the infamous
"No More Late Fees" program. The entire question of how to address a
new source of competition was a complicated matter. Blockbuster could have
chosen to launch an online rental store similar to Netflix and leave it at
that. Or, the company could have focused only on its traditional business in an
attempt to lure customers back from the rising online tide. Instead, with the
initiatives previously mentioned, Blockbuster tried to do both.
เพื่อแข่งขันในตลาดที่เปลี่ยนแปลงบัสเตอร์ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในการเริ่มต้นบางธุรกิจในปี
2003 มันเพิ่มบริการให้เช่าออนไลน์ผ่านภาพยนตร์, บริการสมัครสมาชิกรายเดือนสำหรับลูกค้าในร้าน; ผ่านเกม, บริการสมัครสมาชิกสำหรับวิดีโอเกม; บริการซื้อขายให้กับภาพยนตร์และเกม; และน่าอับอาย
"ไม่มีค่าปรับเพิ่มเติม"
โปรแกรมคำถามทั้งหมดของวิธีการที่อยู่เป็นแหล่งใหม่ของการแข่งขันเป็นเรื่องที่ซับซ้อน
บัสเตอร์สามารถเลือกที่จะเปิดตัวร้านค้าเช่าออนไลน์คล้ายกับ Netflix และปล่อยมันที่ว่า หรือ บริษัท จะได้มุ่งเน้นเฉพาะในธุรกิจแบบดั้งเดิมในความพยายามที่จะล่อลูกค้ากลับมาจากน้ำที่เพิ่มสูงขึ้นออนไลน์
แทนมีความคิดริเริ่มดังกล่าวก่อนหน้าบัสเตอร์พยายามที่จะทำทั้งสองอย่าง
Blockbuster's $100 million increase in capital
expenditures from 2003 to 2004 hints at the scale of the restructuring of the
business. Many of those million found their way to the information technology
department, which took Netflix on directly by establishing the information
systems supporting Blockbuster's own online subscription service. This venture
required Blockbuster to construct a new business model within its existing
operations.
บัสเตอร์ $ 100,000,000 เพิ่มขึ้นในการใช้จ่ายทุน 2,003-2,004 คำแนะนำในระดับของการปรับโครงสร้างธุรกิจ
หลายคนล้านพวกเขาพบวิธีเทคโนโลยีสารสนเทศแผนกที่เอา Netflix บนโดยตรงโดยการสร้างระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการให้บริการสมาชิกของบัสเตอร์ออนไลน์ของตัวเอง
กิจการนี้ต้องบล็อคบัสเตอร์ที่จะสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ภายในการดำเนินงานที่มีอยู่
Rather than meld the two channels, Blockbuster
created a new online division with its own offices near corporate headquarters in
Dallas. Part of Blockbuster's initial strategy for defeating the competition
undercut Netflix in both pricing ang distribution. Blockbuster set the price
for its three movies-at-a-time monthly subscription at $19.99 which was, at the
time, two dollars less than Netflix's competing plan. Blockbuster had a
strategic advantage in distribution as well. Netflix was serving its customers
from 35 distribution centers around centers around the country. Blockbuster had
30 such facilities but also had 4,500 stores in the United States to deliver
DVDs to most of its customers in only a day or two at lower shipping costs.
Blockbuster also enticed online customers to maintain a relationship with the
physical stores by offering coupons for free in-store rentals. Blockbuster's
original intent was to integrate the online and in-store services so that
customers could float and forth between the two channels with no restrictions.
However, the disparate requirements for revenue recognition and inventory
management have so far been too complex to make the plan a reality.
แทนที่จะ meld
สองช่องทางสร้างบล็อกบัสเตอร์ส่วนออนไลน์ใหม่ที่มีสำนักงานของตัวเองใกล้กับสำนักงานใหญ่ของ
บริษัท ในดัลลัส
ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การเริ่มต้นของบัสเตอร์สำหรับการเอาชนะการแข่งขันตัดราคาใน Netflix ทั้งการกระจายการกำหนดราคาอ่างทอง บัสเตอร์กำหนดราคาสำหรับสามภาพยนตร์-at-เวลาสมัครสมาชิกรายเดือนของที่ $ 19.99
ซึ่งเป็นเวลาสองดอลลาร์น้อยกว่าการแข่งขันแผนของ Netflix
บัสเตอร์มีได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในการจัดจำหน่ายเช่นกัน คือการให้บริการ Netflix ลูกค้าจาก 35 ศูนย์กระจายรอบศูนย์ทั่วประเทศ บัสเตอร์ได้ 30
สิ่งอำนวยความสะดวกดังกล่าว แต่ยังมีร้านค้า 4,500
ในสหรัฐอเมริกาจะส่งดีวีดีเพื่อที่สุดของลูกค้าในเฉพาะวันหรือสองวันที่ลดค่าใช้จ่ายการจัดส่งสินค้า
บัสเตอร์ยังล่อลูกค้าออนไลน์เพื่อรักษาความสัมพันธ์กับร้านค้าทางกายภาพโดยนำเสนอคูปองสำหรับฟรีในห้างร้าน
ความตั้งใจเดิมของบัสเตอร์คือการรวมบริการออนไลน์และในห้างเพื่อให้ลูกค้าสามารถลอยไปมาระหว่างสองช่องทางโดยไม่มีข้อ
จำกัด
อย่างไรก็ตามความต้องการที่แตกต่างกันสำหรับการรับรู้รายได้และการจัดการสินค้าคงคลังได้รับจนถึงซับซ้อนเกินไปที่จะทำแผนความเป็นจริง
After a year in existence, the report card on
Blockbuster's online store was mixed. The service had acquired one million
subscribers and the company hoped to double that number seven months or so. At
the same time, Netflix had surpassed three million subscribers and was on its
way to four million by end of the year. Blockbuster continued to pursue gains
through pricing at one point lowering its three-movie plan to $14.99 per month
versus $17.99 at Netflix. Both companies offer plan variations such as
unlimited rentals of one DVD at a time for $5.99 per month and two at a time a
limit of 4 per month for $11.99.
หลังจากปีในการดำรงอยู่,
บัตรรายงานในร้านค้าออนไลน์ของบัสเตอร์ผสม บริการได้รับหนึ่งล้านสมาชิกและ บริษัท
หวังว่าจะเพิ่มจำนวนที่เจ็ดเดือนหรือดังนั้น ในเวลาเดียวกัน, Netflix เก่งกว่าสามล้านสมาชิกและเป็นวิธีที่จะสี่ล้านภายในสิ้นปี
บัสเตอร์ยังคงติดตามผลกำไรผ่านการกำหนดราคาที่จุดหนึ่งลดแผนสามภาพยนตร์อยู่ที่ $ 14.99 ต่อเดือนเมื่อเทียบกับ $ 17.99 ที่ Netflix ทั้งสอง บริษัท เสนอรูปแบบแผนการเช่นเช่าที่ไม่ จำกัด
ของดีวีดีหนึ่งในเวลาสำหรับ $ 5.99 ต่อเดือนและสองในเวลา
จำกัด จาก 4 ต่อเดือนสำหรับ $ 11.99
In September 2005, research firm SG Cowen
declared that Blockbuster's online DVD rental service "remains
inferior" to Netflix. The researcher stated that Blockbuster had improved
on movie availability but actually fell furthind behind in ratings its user interface.
The evaluation by SG Cowen came on the heels of rocky financial reports for
Blockbuster. Blockbuster's most costly change was likely the "No More Late
Fees" campaign it launched in January 2005. The goal of the program was
lure more customers and position Blockbuster better in the market alongside
Netflix, which never charged late fees. However, the program may have created
more problems than it solved. Blockbuster did measure an increase in in-store
rentals after eliminating late fees, but early returns did not suggest that
increase offset the $250 million to $300 million in annual late fee revenue
that was no longer being collected.
ในเดือนกันยายน 2005 บริษัท วิจัย SG
เว่นประกาศว่าบัสเตอร์ออนไลน์เช่าดีวีดีบริการ "ยังคงด้อยกว่า" เพื่อ Netflix นักวิจัยระบุว่าบัสเตอร์ได้ดีขึ้นเกี่ยวกับความพร้อมภาพยนตร์ แต่จริง ๆ
แล้วก้ม furthind หลังในการจัดอันดับส่วนติดต่อผู้ใช้
การประเมินผลโดย SG
เว่นมาบนส้นเท้าของรายงานทางการเงินสำหรับหินบัสเตอร์
เปลี่ยนค่าใช้จ่ายมากที่สุดของบัสเตอร์ก็น่าจะเป็น "ไม่มีค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมในช่วงปลายแคมเปญ"
เปิดตัวในเดือนมกราคม 2005
เป้าหมายของโครงการนี้ก็คือล่อลูกค้ามากขึ้นและบัสเตอร์ตำแหน่งที่ดีขึ้นในตลาดข้าง
Netflix ซึ่งไม่เคยเรียกเก็บค่าธรรมเนียมล่าช้า
อย่างไรก็ตามโปรแกรมอาจจะสร้างปัญหามากกว่าจะแก้ บัสเตอร์ได้เพิ่มขึ้นในวัดในการเช่าร้านหลังจากกำจัดค่าธรรมเนียมล่าช้า
แต่ผลตอบแทนที่ต้นไม่ได้แนะนำที่เพิ่มขึ้นชดเชย $ 250,000,000 ถึง $ 300
ล้านรายได้ค่าธรรมเนียมรายปีสายที่ไม่ได้เป็นที่ถูกรวบรวม
Well-known corporate raider Carl Icahn took
advantage of Blockbuster's low share price and acquired 9 percent of the
company, entitling him to a position on the board of directors. Icahn harshly
criticized CEO John Antico's business strategy. Icahn believed that
Blockbuster's new initiatives, such as online rentals, were too expensive and
too risky. He believed that company should take advantage of its prevailing
position in the bricks-and-mortar rental industry, even if that industry were
slowly dying. Despite the presence of Icahn, Antico maintained that online
rentals were the only segment of the industry open to growth.
ที่รู้จักกันดีขององค์กรตรวจค้น Carl Icahn
ใช้ประโยชน์จากราคาหุ้นของบัสเตอร์ต่ำและได้รับร้อยละ 9 ของ บริษัท
ใบเขาไปยังตำแหน่งในคณะกรรมการบริหาร Icahn
วิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรงกลยุทธ์ทางธุรกิจซีอีโอจอห์น Antico ของ Icahn เชื่อว่าบัสเตอร์ริเริ่มใหม่เช่นเช่าออนไลน์เป็นแพงเกินไปและเสี่ยงเกินไป
เขาเชื่อว่า บริษัท
ที่ควรใช้ประโยชน์จากตำแหน่งในขณะนั้นในอิฐและปูนอุตสาหกรรมการเช่าแม้ว่าอุตสาหกรรมที่ได้รับการตายอย่างช้า
ๆ ถึงแม้จะมี Icahn, Antico
ยืนยันว่าเช่าออนไลน์ได้ส่วนเฉพาะของอุตสาหกรรมเปิดเพื่อการเจริญเติบโต
Both Blockbuster and Netflix now face a new set
of challenges. Fifteen million cable subscribers use video on demand (VOD)
technology to watch movies and programs that are not yet available on DVD. TiVo
and similar video recorders combined with VOD could make the rental of movies
obsolete. Some analysts still insist that the economics do not make sense for
movie studios to abandon DVD sales, which account for 50 percent of their
profits, in favor fo VOD. And technology does currently permit the bandwidth
for VOD suppliers to provide nearly the number of titles Blockbuster can. Down
the road, however, Blockbuster likely will have to address VOD, especially if
the studios can eliminate companies like Blockbuster as an intermediary.
ทั้งบล็อกบัสเตอร์และ Netflix
กำลังเผชิญชุดของความท้าทาย สิบห้าล้านรายใช้สายวิดีโอที่ต้องการ (VOD) เทคโนโลยีในการชมภาพยนตร์และโปรแกรมที่ยังไม่ได้มีอยู่ในดีวีดี TiVo
และบันทึกวิดีโอที่คล้ายคลึงกันรวมกับ VOD
จะทำให้ค่าเช่าภาพยนตร์ล้าสมัย นักวิเคราะห์บางคนยังยืนยันว่าเศรษฐกิจจะไม่ทำให้ความรู้สึกสำหรับสตูดิโอภาพยนตร์ที่จะละทิ้งการขายดีวีดีที่บัญชีสำหรับร้อยละ
50 ของกำไรของพวกเขาในความโปรดปราน VOD สำหรับ
และเทคโนโลยีไม่อนุญาตให้แบนด์วิดธ์ในขณะนี้สำหรับซัพพลายเออร์ VOD เพื่อให้เกือบจำนวนของชื่อลูกระเบิดใหญ่สามารถ ลงถนน
แต่บัสเตอร์มีแนวโน้มที่จะมีที่อยู่ VOD
เฉพาะอย่างยิ่งถ้าสตูดิโอสามารถกำจัด บริษัท เช่นบัสเตอร์เป็นตัวกลาง
In April 2006, the Internet as a channel for
movie distribution finally came into focus. Six movie studios, including Warner
Brothers, Sony Pictures, Universal, MGM, and Paramount, reached an agreement
with Web site Movie link to sell movies online via download. Until that time,
Movie link had offered movie downloads as rentals, which, like the VOD model,
the customer watch for only 24 hours. Sony, MGM, and Lions Gate also reached
agreements with a Movie link competitor, Cinema Now, which is partially owned
by Lions Gate. Warner Brothers also expanded its presence by entering into
relationships with Guba.com and BitTorrent. The studios moved to build on the
momentum created by the success of the iTunes music store, which demonstrated
that consumers were very willing to pay for legal digital downloads of
copyrighted mated material. At the same time, they hoped that entering the
download sales market would enable them to confront the piracy issue in their
industry earlier in its development than the music industry was able to do.
ในเดือนเมษายน 2006
อินเทอร์เน็ตเป็นช่องทางในการกระจายภาพยนตร์ในที่สุดก็มาในโฟกัส
หกสตูดิโอภาพยนตร์รวมทั้งวอร์เนอร์บราเธอร์ส Sony Pictures, Universal, MGM
และยิ่งถึงข้อตกลงการเชื่อมโยงกับเว็บภาพยนตร์เว็บไซต์ที่จะขายภาพยนตร์ออนไลน์ผ่านการดาวน์โหลด
จนกว่าจะถึงเวลาที่เชื่อมโยงภาพยนตร์ได้เสนอการดาวน์โหลดภาพยนตร์เป็นข้อมูลที่เช่นรูปแบบ
VOD ลูกค้าชมสำหรับเพียง 24 ชั่วโมง Sony, MGM และ Lions Gate
ก็มาถึงข้อตกลงกับคู่แข่งลิงค์ภาพยนตร์,
ภาพยนตร์ตอนนี้ซึ่งเป็นเจ้าของบางส่วนโดย Lions Gate
วอร์เนอร์บราเดอร์ยังขยายการแสดงตนโดยการป้อนเข้าไปในความสัมพันธ์กับ Guba.com และ BitTorrent
สตูดิโอย้ายไปสร้างโมเมนตัมที่สร้างขึ้นโดยความสำเร็จของร้านค้าเพลง iTunes
ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคยินดีที่จะจ่ายสำหรับการดาวน์โหลดดิจิตอลกฎหมายของวัสดุคู่ครองลิขสิทธิ์
ในเวลาเดียวกันพวกเขาหวังว่าจะเข้าสู่ตลาดการขายการดาวน์โหลดจะทำให้พวกเขาต้องเผชิญหน้ากับปัญหาการละเมิดลิขสิทธิ์ในอุตสาหกรรมของตนก่อนหน้านี้ในการพัฒนาของวงการเพลงกว่าก็สามารถที่จะทำ
While the studios commitment to these ventures
appeared clear, what remained a question was whether they could replicate the
success of iTunes. The initial pricing schemes certainly did not offer the same
appeal as Apple's $0.99 per song or $9.99 per CD. Movie link set the price for
new movies at $20 to $30. Older movies were discounted to $10. Movie link was
counting on the fact that customers would pay more for the immediacy of
downloading a movie in homes, as opposed to visiting a bricks-and-mortar store
like Circuit City or an online store sure as Amazon.com, both of which sell new
DVDs for less than $15.00.
ในขณะที่ความมุ่งมั่นสตูดิโอเพื่อกิจการเหล่านี้ปรากฏชัดเจนสิ่งที่ยังคงเป็นคำถามว่าพวกเขาจะเลียนแบบความสำเร็จของ
iTunesแผนการกำหนดราคาเริ่มต้นแน่นอนไม่ได้มีการอุทธรณ์เช่นเดียวกับแอปเปิ้ล
$ 0.99 ต่อเพลงหรือ $ 9.99 ต่อซีดี
การเชื่อมโยงภาพยนตร์กำหนดราคาสำหรับภาพยนตร์ใหม่ที่ $ 20
ถึง $ 30 ภาพยนตร์เก่าถูกลดถึง $ 10
การเชื่อมโยงภาพยนตร์ก็นับบนข้อเท็จจริงที่ว่าลูกค้าจะจ่ายมากขึ้นสำหรับความฉับไวของการดาวน์โหลดภาพยนตร์ในบ้านเมื่อเทียบกับการไปเยือนเก็บอิฐและปูนเหมือนรอบเมืองหรือร้านค้าออนไลน์แน่ใจว่าเป็น
Amazon.com ซึ่งทั้งสองอย่างขาย ดีวีดีใหม่สำหรับน้อยกว่า $
15.00
However, even if customers were willing to pay a
little extra, they were getting less for their money. Most movie downloads did
not come with the extra features that
are common with DVD releases . Moreover, the downloaded movies were programmed
for convenient viewing on computer screens but transporting them from the
computer to the TV screen involved a more complicated process than most
consumers were willing to tackle. Neither Movielink nor CinemaNow offered a
movie format that could be burned to a DVD and played on a regular DVD player.
In fact, Cinema Now downloads were limited to use on single computer. To watch
these movie on a television screen, users would need to have Windows Media
Center, which is designed to connect to a TV, or special jacks and cables.
อย่างไรก็ตามแม้ว่าจะมีลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเพิ่มอีกนิดพิเศษพวกเขาได้รับน้อยลงสำหรับการเงินของพวกเขา
ดาวน์โหลดหนังมากที่สุดไม่ได้มาพร้อมกับคุณสมบัติพิเศษที่เป็นเรื่องธรรมดาที่มีดีวีดีเผยแพร่
นอกจากนี้ภาพยนตร์ที่ดาวน์โหลดมีโปรแกรมสำหรับการดูที่สะดวกบนหน้าจอคอมพิวเตอร์
แต่การขนส่งพวกเขาจากคอมพิวเตอร์ไปยังหน้าจอทีวีที่เกี่ยวข้องเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมากขึ้นกว่าผู้บริโภคส่วนใหญ่มีความเต็มใจที่จะแก้ไขปัญหา
ทั้ง Movielink หรือ CinemaNow
เสนอรูปแบบภาพยนตร์ที่สามารถจะถูกเผาไหม้เพื่อดีวีดีและเล่นบนเครื่องเล่นดีวีดีปกติ
ในความเป็นจริงตอนนี้การดาวน์โหลดภาพยนตร์ที่ถูก จำกัด
การใช้บนคอมพิวเตอร์เครื่องเดียว ไปดูหนังเหล่านี้บนหน้าจอโทรทัศน์ผู้ใช้จะต้องมี Windows
Media Center
ซึ่งถูกออกแบบมาเพื่อเชื่อมต่อกับทีวีหรือแจ็คพิเศษและสายเคเบิ้ล
An additional obstacle for both the technology
and the consumer to overcome was band width. Even using a broadband Internet
connection, high-quality movie files, which generally surpassed 1 gigabyte in
file size, required in the neighborhood of 90 minutes to download completely.
อุปสรรคเพิ่มเติมสำหรับทั้งเทคโนโลยีและผู้บริโภคที่จะเอาชนะเป็นวงกว้าง
แม้กระทั่งการใช้การเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์ที่มีคุณภาพสูงไฟล์ภาพยนตร์ซึ่งโดยทั่วไปแซง
1 กิกะไบต์ในขนาดไฟล์ที่จำเป็นในละแวกของ 90 นาทีในการดาวน์โหลดอย่างสมบูรณ์
Considering these issues the near-term outlook
for the legal digital distribution of movies remains oloudy. Movie link with
only 75,000 downloads per month, was struggling to sustain itself. Neither
Blockbuster nor Netflix seemed in a panic to adjust to this new source of competition.
While in legal battles over patents and antitrust concerns, the two companies
had few specific plans related to downloading, though Netflix was widely
believed to be considering a set-top box. Netflix only that downloading was
part of its future plans, but expressed dissatisfaction with the terms the
movie studios were offering in early discussions.
พิจารณาปัญหาเหล่านี้แนวโน้มระยะใกล้สำหรับกระจายดิจิตอลกฎหมายของภาพยนตร์ยังคง
oloudy
การเชื่อมโยงที่มีเพียงหนัง 75,000 ดาวน์โหลดต่อเดือนกำลังดิ้นรนเพื่อรักษาตัวเอง
ทั้งบล็อกบัสเตอร์และ Netflix
ดูเหมือนในความหวาดกลัวที่จะปรับแหล่งที่มานี้ใหม่ของการแข่งขัน
ในขณะที่การต่อสู้ทางกฎหมายในเรื่องสิทธิบัตรและความกังวลการต่อต้านการผูกขาดของทั้งสอง
บริษัท มีแผนเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการไม่กี่ดาวน์โหลดแม้ว่า Netflix จึงเชื่อว่าจะคิด set-top box Netflix เพียงว่าการดาวน์โหลดเป็นส่วนหนึ่งของแผนการในอนาคต
แต่แสดงความไม่พอใจกับข้อตกลงสตูดิโอภาพยนตร์ถูกนำเสนอในการอภิปรายในช่วงต้น
The one development that has the potential to
force the hands of blockbuster and Netflix is the entrance of Apple into the
movie download market. Apple's iTunes store, like Nettflix, already had a
satisfied and loyal customer base, not to mention a pervasive "cool"
factor. And, it was iTunes's successful transition from music-only to music and
television downloads that paved the way for Movie link and Cinema Now to sell
movie downloads in the first place. Apple is said to be on the verge of adding
movies to its store and would stick to its flat-rate pricing model. Industry
rumors indicated that Apple CEO Steve Jobs intended to sell downloads of all
movies for $9.99. Industry experts characterized Apple's involvement as a
possible "tipping point" for online movie distribution.
หนึ่งการพัฒนาที่มีศักยภาพในการบังคับมือของบล็อกบัสเตอร์และ
Netflix
เป็นทางเข้าของ Apple ในตลาดดาวน์โหลดภาพยนตร์ ร้าน iTunes ของ Apple เช่น Nettflix
แล้วมีฐานลูกค้าพึงพอใจและมีความจงรักภักดีไม่พูดถึงปัจจัยที่แพร่หลาย
"เย็น" และมันเป็นช่วงการเปลี่ยนที่ประสบความสำเร็จของ iTunes
จากเพลงอย่างเดียวเพื่อดาวน์โหลดเพลงและโทรทัศน์ที่ปูทางสำหรับการเชื่อมโยงภาพยนตร์และโรงภาพยนตร์ตอนนี้จะขายดาวน์โหลดภาพยนตร์ในสถานที่แรก
แอปเปิ้ลกล่าวจะอยู่บนปากเหวของการเพิ่มการจัดเก็บภาพยนตร์ของ บริษัท
และจะติดอยู่กับรูปแบบการกำหนดของอัตราแบน ข่าวลือที่ระบุว่าอุตสาหกรรมแอปเปิ้ลงานซีอีโอสตีฟตั้งใจจะขายดาวน์โหลดภาพยนตร์ทั้งหมดสำหรับ
$ 9.99 ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมที่โดดเด่นมีส่วนร่วมของ Apple เป็นไปได้ "Tipping Point"
สำหรับการกระจายภาพยนตร์ออนไลน์
In the meantime, Antico wants Blockbuster to stay
very close to the cutting edge of technology in his industry. Doing so, he
believes will enable the company to replace directly any rental revenues lost
to new technology. Meanwhile, add Amazon to the list of competitive threats on
which Blockbuster must also keep a careful eye. Amazon.com already operates an
online movie rental service in the United Kingdom. Could there be another
player to compete with Blockbuster and Netflix? Or could a new partnership
shake up the industry again?
ในขณะเดียวกัน Antico ต้องการบัสเตอร์อยู่ใกล้กับขอบตัดของเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมของเขา
การทำเช่นนั้นเขาเชื่อว่าจะช่วยให้ บริษัท ที่จะมาแทนที่รายได้โดยตรงเช่าใด ๆ
หายไปเทคโนโลยีใหม่ ในขณะเดียวกันเพิ่ม Amazon เพื่อรายการของภัยคุกคามในการแข่งขันที่บัสเตอร์จะต้องให้ตาระวัง
Amazon.com ได้เปิดบริการออนไลน์หนังเช่าในสหราชอาณาจักร
อาจจะมีผู้เล่นที่จะแข่งขันกับบัสเตอร์และ Netflix
อื่นได้หรือไม่ หรือหุ้นส่วนใหม่จะเขย่าอุตสาหกรรมอีกครั้งหรือไม่
Sources:
Saul Hansell, "at Last, Movies to Keep Arrive on the Internet," The
New York Times, April 3, 2006; Sarah McBride, "Movie Debut: Films for Sale
by Download," The Wall Street Journal, April 3, 2006, Nate Mook,
"Netflix Mulls Movie Download Service," BetaNews.com, June 21, 2006;
"Guba Sells Sony Films," RedHerring.com, July 11, 2006; Michael
Greeson, "iTunes' Movie Downloads the 'Tipping Point' for Online Movie
Distribution," DigitalTrends.com, June 22, 2006; Mark Glaser, "Movie
Distribution," DigitalTrends.com, June 22, 2006; Mark Glaser, "Movie
Download Services Still Need Work," PBS org June 30, 2006; Mike Snider,
"Movie Downloads Can Be Fun, and the Technology Is Advancing," USA
Today, accessed via Citizen-Times.com, July 4, 2006; "Guba to Distribute
Warner Bros. Movies," Reuters, accessed via Yahoo! News, June 26, 2006;
Janet Rae-Dupree, "Blockbuster: Movie Business Remains Remains a Moving
Target," CIO Insight, August 10, 2005, Dinesh C. Sharma,
แหล่งที่มา: ซาอูล Hansell
"ที่สุดท้ายหนังเพื่อเก็บถึงบนอินเทอร์เน็ต" The New York Times, 3 เมษายน 2006;
ซาร่าห์ไบรด์, "เปิดตัวภาพยนตร์:
ภาพยนตร์สำหรับขายโดยดาวน์โหลด" The Wall Street Journal, เมษายน 3, 2006
เนทมุก "บริการ Netflix Mulls
ดาวน์โหลดภาพยนตร์," BetaNews.com
21 มิถุนายน 2006; "Guba
ขายโซนี่ฟิล์ม" RedHerring.com 11 กรกฏาคม 2006; ไมเคิล Greeson "iTunes 'ภาพยนตร์ดาวน์โหลด' จุดปลาย
สำหรับการแพร่กระจายภาพยนตร์ออนไลน์ "DigitalTrends.com, 22 มิถุนายน 2006; มาร์คตับ"
การกระจายภาพยนตร์ "DigitalTrends.com, 22 มิถุนายน
2006; มาร์คตับ,"
บริการดาวน์โหลดภาพยนตร์ยังต้องการงาน "พีบีเอส org 30
มิถุนายน 2006; ไมค์ Snider
"ดาวน์โหลดภาพยนตร์สามารถสนุกและเทคโนโลยีเป็น advancing," ยูเอสเอทูเดย์เข้าถึงได้ผ่านทางพลเมือง Times.com
ที่ 4 กรกฎาคม 2006; "Guba
เพื่อจำหน่ายภาพยนตร์วอร์เนอร์บราเธอร์ส" รอยเตอร์,
เข้าถึงได้ผ่านทาง Yahoo ! ข่าว 26 มิถุนายน 2006; เจเน็ตแรปรี "บัสเตอร์: ธุรกิจภาพยนตร์ยังคงยังคงเป็นเป้าหมายการย้าย"
CIO Insight, สิงหาคม 10, 2005, Dinesh C. ชาร์
1. What is Blockbuster's business model?
How successful has it been?
ANSWER
1.1 ธุรกิจของBlockbusterเป็นร้านศูนย์เช่าภาพยนตร์กับความบันเทิงอื่นๆ
1.2 ในกรณีศึกษาจะกล่าวตอนแรกธุรกิจจะเป็นแบบร้านเช่าวีดีโอทั่วไปแต่ต่อมาได้เปลี่ยนการบริหารร้านใหม่โดยบริการแบบ
VOD ให้ลูกค้าสั่งเช่าจากที่ไหนก็ได้มีการจัดส่งและชำระค่าบริการผ่านการลงทะเบียน
online ได้สามารถเก็บหนังภาพยนตร์ไว้ดูได้นานเท่าไรก็ได้และดูเมื่อไรก็ได้ไม่ต้องรอกำหนดเวลาฉายอยากดูตอนไหนก็สามารถกดเข้าไปชมได้ทุกเวลาทุกเรื่องในราคาเดียว
2. What industry and technology forces
have challenged that business model? What problems have they created?
ANSWER
2.1 ในกลุ่มธุรกิจนี้ได้นำ
เทคโนโลยี VODมาใช้ในการบริการเป็นระบบที่ผู้บริโภคสามารถกำหนดเองได้ว่าต้องการชมภาพยนตร์เรื่องใดในเวลาใดก็ได้โดยใช้ระบบ
สัญญาณ Inter net โดยในอุตสาหกรรมนี้มีการแข่งขันด้วยราคากับการบริการที่ต่างคนต่างลดราคาสู้
2.2 ปัญหาที่พบ
คือ ราคาในการปรับปรุงระบบ เรื่องค่าบริการที่ต้องได้เปรียบกว่าคู่แข่งการขายและยังมีการละเมิดลิขสิทธิ์ทางข้อมูล
3. Is Blockbuster developing successful
solutions to its problems? Are there other solutions it should have considered?
ANSWER 3.1
ทาง
Blockbuster ได้มีการแก้ปัญหาโดยการหาพันธมิตรในอุตสาหกรรมเพื่อที่จะอยู่รอดในอุตสาหกรรมนี้
3.2ในการพิจารณาทางที่ดีที่สุดต้องหาพันธมิตรการค้าเพื่อช่วยในการให้บริการในด้านที่เราไม่มีความสามารถแล้วจะได้ลดจำนวนส่วนแบ่งการตลาดของอุตสาหกรรมและหาช่องทางการทำตลาดให้ควบคุมกับสมาร์ทโฟนโดยพัฒนาแอพพิเคชั่นต่างๆให้เข้ากับระบบของธุรกิจเรามากที่สุด
4. How successful is Netflix and its
business model?
ANSWER ในทางธุรกิจของ Netflix
น่าจะมีการพัฒนาได้ไม่ยากเนื่องจากทางบริษัทได้มีฐานข้อมูลลูกค้าอยู่แล้วแค่พัฒนาให้ถึงกลุ่มลูกค้าใหม่และให้ความสำคัญลูกค้าเก่าและ
หาโปรโมทโฆษณาในสื่อต่างๆเพื่อดึงดูดลูกค้าที่ช่วยส่งเสริมการขายของธุรกิจของบริษัท
5. Do you think Blockbuster or Netflix
will succeed in the future? Explain your answer.
ANSWER ในกรณีนี้
มีความเป็นไปได้ว่าจะประสบความสำเร็จเนื่องจากการหาพันธมิตรในธุรกิจการค้าที่มีAppleค่อยดูแลเหลือแต่การรอให้ระบบในที่ต่างๆอำนวยมากกว่านี้และลงทุนพัฒนาระบบเพื่อใช้ในอุตสาหกรรม
VOD ให้มากกว่านี้ยิ่งมีช่องทางใหม่ๆเกิดขึ้นพร้อมกับระบบต่างๆที่เทคโนโลยีพัฒนาอยู่ตลอดอยู่แล้วด้วย
